Reeoo's Blog 《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》书摘
副标题: 不按常理出牌的人如何改变世界
作者: 亚当·格兰特 / Adam Grant
译者: 王璐
出版社: 浙江大学出版社
丛书: 蓝狮子·域外新知
打破默认的规则
创新的特点是拒绝接受默认选项，并选择去探索是否存在一种更好的选择。
为何风险就像股票投资组合
- 创新就是允许自己犯错。
- 艺术就是知道该如何取舍。
亲吻青蛙
斯坦福大学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）指出：“创新性思想家会想出很多创意，有些是奇怪的各种变体，有些是死胡同，甚至有些是彻底的失败。但付出这些代价是值得的，因为他们也同时提出了更多可利用的想法，尤其是创新性的想法。”
直觉的偶然性
- 埃里克·戴恩带队进行的一项新研究向我们展示了其中的原因：我们的直觉只有在我们拥有很多经验的领域才会准确。
- 只有当人们在一个可预见的环境中积累了一定评判经验以后，他们才可以相信自己的直觉。
激情的风险
直觉是基于我们热切的情感而迅速行动，而理智是更缓慢、冷静的过程。
迈出最差的一步：赛瑞克将就
- 营销学教授玛丽安·弗里斯泰德（Marian Friestad）和彼得·怀特（Peter Wright）发现，当我们意识到有人试图说服我们，我们会自然而然地提高心理上的防御。
- 改变交流框架的同时，坦言缺点会改变听众对我们的评价方式。
- 心理学家诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）向我们表明，越容易想到的事物，我们就越会认为它常见和重要。
在离开之前放弃
在工作中，我们的献身精神和控制感更多地依赖于我们的直接上司，而不是其他人。当我们有一个支持性的老板，我们同组织的纽带关系就会加强，感到自己有更大范围的影响力。
拖延的纪律
1927年，俄罗斯心理学家布鲁玛·蔡格尼克（Bluma Zeigarnik）表明，人们对于尚未处理完的事情，比已处理完成的事情印象更加深刻。
创造力的两个生命周期：年轻的天才和年长的大师
概念型创新者想出一个伟大创意，并开始着手执行。实验型创新者通过反复尝试来解决问题，在进行的过程中学习和不断变化。
再议团体迷思：强文化、狂热崇拜和魔鬼拥挤者的奥秘
宝丽来的失败缘于一个错误的假设。在公司内部，所有人普遍认为用户总是希望将照片打印出来，主要决策者也从未质疑这个假设。这就是一个经典的团体迷思（groupthink，又译作团体盲思）的案例——倾向于寻求共识，而不是培育异见。团体迷思是创新精神的大敌。人们迫于压力遵从多数人的想法，而不是倡导思想的多样性。
当原则发生冲突
在大多数组织中，员工社会化的阶段是消极的：我们忙于学习规则准绳，并使自己适应企业文化。而到我们加速进步时，我们已经淹没在工作中，并开始用公司的方式看待世界。入职初期是员工有机会提升公司文化的最好阶段。
真相大白的时刻
如果组织对原则没有按重要性进行排序，它们的效用会受到影响。
负面思想的积极力量
心理学家朱莉·诺伦（Julie Norem）对应对挑战的两种不同战略进行了研究：一种是战略性乐观主义（strategic optimism），一种是防御性悲观主义（defensive pessimism）。战略性乐天派会做最好的预期，保持冷静并设定很高的期望值；防御性悲观者则做最坏的打算，心情焦虑，想象着所有的事情都可能会出错。
少数的力量
鼓励人们不墨守成规，最简单的方法是引入一个持不同意见者。
燃烧的平台
情商概念的创建人之一、耶鲁大学现任校长彼得·沙洛维（Peter Salovey）认为，这取决于他们认为新的行为是安全的还是有风险的。如果他们认为该行为是安全的，我们应该强调这样做会带来的所有好处，这样他们就会立即采取行动，以获得这些确定的收益。但是，当人们认为一个行为是有风险的，这种做法就行不通了。他们已经习惯了现状，所以改变带来的好处对他们并没有吸引力，停止系统被激活。相反，这时我们需要破坏现状，向他们强调不这样做会带来的坏处。如果他们不这样做将注定会面对损失，冒险对他们来说则是更具吸引力的，这时，他们就会愿意采取行动。
采取行动，产生影响
个人行动
A.产生并识别原创思想
- 质疑默认的状态。不要将现状看作理所当然，而是先问问自己，为什么它会存在。当你想起制度和规则都是由人创造的，很明显，你就会明白它们不是一成不变的——然后你可以思考如何改进它们。
- 新想法多多益善。正如伟大的棒球运动员平均每三次打击只有一次击中，每个创新者都有成功和失败。要想增加自己创新的成功概率，最简单的方法是产生更多的创意。
- 沉浸在新环境中。扩展你的参照系可以提高你的创新能力。一种方法是学一门新技能，就像诺贝尔奖获得者往往通过学习绘画、钢琴、舞蹈或诗歌来扩展他们的创意水平。另一种策略是尝试职位轮换——接受培训，换一个需要新知识和新技能的职位。第三个选择是了解一种不同的文化，时尚设计师在一个与自己国家文化截然不同的国家生活后常常变得更加富有创意。你不需要出国以使你的经历多样化，仅仅通过阅读，就能沉浸在新环境的文化和习俗中。
- 战略性拖延。当你正在产生新的创意时，可以在尚未结束前故意停下来。在进行头脑风暴或写作的过程中暂停一下，你更有可能发散思维并使你的想法有足够的时间获得成熟。
- 从同伴中获得更多反馈。你很难判断自己的创意，因为你往往会对此过于热情，而且如果你不是该领域内的专家，你就不能相信自己的直觉。我们也很难依赖上级主管，因为他们在评价想法时往往过于严苛。为了获得最准确的评价，让你的同伴来评价——他们会发现想法中的潜力和可能性。
B.表达并支持创新想法
- 平衡你的风险组合。当你打算在某个领域冒风险时，可以对你生活中的另一个领域特别小心，来补偿这种风险。
- 提出不赞成你的想法的理由。还记得第三章中提到的企业家鲁弗斯·格里斯科姆吗？他告诉投资人为什么不应该投资他的公司。你也可以这样做。在一开头就列出你的创意的三大弱点，然后要求其他人再列出几个不支持它的理由。假设这个创意有一些优点，当人们要付出一定的努力才能想出反对它的理由时，他们可能会更加关注创意的优势。
- 让你的想法更为人所熟悉。不断重复——这会让别人慢慢适应一个异想天开的想法。重复10～20遍之后，人们的反应会更积极，尤其是当想法隔几天重复，并同其他想法相结合。
- 把你的想法告诉新的观众。你不应该去寻找一个与你有共同价值观的好好先生，而是应该试图接触那些不友善但认同你方法或手段的人。
- 做一个温和的激进派。如果你的想法很极端，就把它隐藏在一个更常规的目标里。这样一来你就无须改变人们的想法，而是只要唤起他们原本就拥有的价值观或信念即可。
C.管理情绪
- 当你的信念动摇/坚定时，用不同的方式激励自己。当你已经决定付诸行动，就专注于你接下来要走的路——你会因为缩小与目标之间的差距而更加坚定。当你的信念动摇时，则反思你已经取得的成绩。已经走到这一步了，你怎么能放弃呢？
- 别想着冷静下来。如果你正焦虑不安，就很难放松下来。把焦虑转化成兴趣或热情等激烈的积极情绪，会更加简单。思考你渴望挑战现状的原因，以及你可能获得的成果。
- 关注受害者，而非加害者。面对不公正时，想着加害者会助长愤怒和攻击性的火焰。把你的注意力转移到受害者身上，会让你更富有同情心，让你能够把愤怒疏导到一个建设性的方向上。你更可能会去帮助受到伤害的人，而不是试图惩罚造成伤害的人。
- 明白你并不孤单。即使你只有一个盟友，也足以让你增加行动的意
- 记住，如果你不主动采取行动，现状将会持续。回想我们对不满的四种反应：退出、发出声音、保持忠诚和忽视。只有退出和发出声音能改善你所处的环境。如果你对情况有一定的掌控权，发出声音也许是最好的方式；如果你没有掌控权，那么现在也许就是你扩大影响力或选择离开的时候了。
领导者的行动
A.点燃原创想法的火花
- 开展创新比赛。员工忙起来根本不会注意到你随时欢迎员工提出建议。创新比赛可以高效地收集大量新奇的想法，并发现其中最好的。
- 把自己变成敌人。人们往往由于缺乏紧迫感而不能产生新的想法。
- 邀请来自不同部门的员工来改进想法。
- “反面思考日”（opposite day）。
- 禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼。在非营利机构的网站DoSomething.org，CEO南希·卢布林（Nancy Lublin）禁止员工使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼，因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。
B.领导者的行动：建立创新文化
- 根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度。
- 从离职时的面谈转变为入职时的面谈。在员工进入公司时就了解他们的想法，而不是等到员工离职后再询问。在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到重视，也能让你收获一堆新的建议。
- 寻找问题，而不是解决方案。如果人人都急着寻找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。
- 别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人。反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。
- 接纳批评。如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。雷·达里奥曾
老师和家长的行动
- 问问孩子他们的偶像会怎么做。当孩子们通过创新者的视角看问题时，他们就会更主动。
- 将好的行为与美好的人格联系起来。
- 强调不好的行为会对他人造成影响。
- 强调价值观，而不是规定。
- 为孩子们创造更多新的发挥空间。
